Kurze Antwort
Das Harvard-Konzept ist eine Methode des sachbezogenen Verhandelns, die Roger Fisher und William Ury 1981 im Buch „Getting to Yes“ beschrieben haben. Sie beruht auf vier Prinzipien: Menschen und Probleme trennen, Interessen statt Positionen verhandeln, Optionen zum beiderseitigen Vorteil entwickeln und neutrale Kriterien nutzen. Ziel ist eine tragfähige Einigung, die die Geschäftsbeziehung nicht beschädigt.
Das Wichtigste in Kürze
- Das Harvard-Konzept ersetzt das Feilschen um Positionen durch Verhandeln über Interessen und neutrale Kriterien.
- Hart in der Sache, freundlich zu den Menschen: Beziehung und Verhandlungsgegenstand werden getrennt behandelt.
- Die BATNA – Ihre beste Alternative ohne Einigung – bestimmt, wie stark Ihre Verhandlungsposition tatsächlich ist.
- Im Vertrieb wirkt das Konzept am stärksten bei langfristigen Kundenbeziehungen mit mehreren Verhandlungsgegenständen.
- Bei reinen Preisverhandlungen braucht es zusätzlich einen klaren Verhandlungskorridor und Zugeständnisse nur gegen Gegenleistung.
Inhalt
Was ist das Harvard-Konzept?
Das Harvard-Konzept ist eine Verhandlungsmethode aus dem Harvard Negotiation Project an der Harvard Law School. Roger Fisher und William Ury veröffentlichten sie 1981 im Buch „Getting to Yes“; spätere Auflagen entstanden gemeinsam mit Bruce Patton. Im deutschsprachigen Raum ist das Buch unter dem Titel „Das Harvard-Konzept“ erschienen und hat dem Ansatz seinen Namen gegeben.
Das Harvard-Konzept grenzt sich vom Feilschen um Positionen ab. Beim Feilschen nennt jede Seite eine Forderung und rückt schrittweise davon ab: Wer nachgibt, verliert, wer hart bleibt, riskiert die Beziehung. Das sachbezogene Verhandeln geht einen dritten Weg, den die Kurzformel „hart in der Sache, freundlich zu den Menschen“ beschreibt.
Fisher und Ury messen jede Verhandlungsmethode an drei Kriterien: Sie soll zu einer vernünftigen Übereinkunft führen, effizient sein und die Beziehung zwischen den Parteien verbessern oder zumindest nicht beschädigen. Das sachbezogene Verhandeln soll alle drei erfüllen.
Welche 4 Prinzipien hat das Harvard-Konzept?
Das Harvard-Konzept beruht auf vier Prinzipien, die aufeinander aufbauen. Im Vertrieb lassen sie sich direkt auf Preis- und Vertragsgespräche übertragen.
1. Menschen und Probleme getrennt behandeln
Emotionen, Missverständnisse und die Sorge um das eigene Ansehen belasten Verhandlungen oft stärker als die Sache selbst. Das erste Prinzip trennt deshalb die Beziehung zum Gegenüber vom Verhandlungsgegenstand. Im Vertrieb heißt das: Eine harte Forderung des Einkaufs ist kein persönlicher Angriff, und eine gute Beziehung ist kein Grund für Zugeständnisse.
2. Interessen statt Positionen verhandeln
Eine Position ist das, was jemand fordert; ein Interesse ist der Grund dafür. Fordert der Einkauf „fünf Prozent weniger“, kann dahinter ein Budgetziel stehen, Druck aus der Geschäftsführung oder die Sorge, mehr zu zahlen als der Wettbewerb. Wer nach dem Warum fragt, findet Lösungen, die in der Position allein nicht zu sehen sind.
3. Optionen zum beiderseitigen Vorteil entwickeln
Bevor entschieden wird, sammeln beide Seiten mehrere Lösungsmöglichkeiten. Im Vertrieb gibt es fast immer mehr Stellschrauben als den Preis: Laufzeit, Abnahmemenge, Zahlungsziel, Lieferzeit, Service-Level oder Zusatzleistungen. Je mehr Optionen auf dem Tisch liegen, desto eher entsteht ein Paket, das beiden Seiten mehr bringt als ein Kompromiss in der Mitte.
4. Neutrale Beurteilungskriterien nutzen
Das vierte Prinzip verankert die Einigung in Maßstäben, die unabhängig vom Willen beider Seiten sind. Dazu zählen Marktpreise, Branchenstandards, Gutachten oder amtliche Indizes wie der Erzeugerpreisindex des Statistischen Bundesamts. Wer eine Preisanpassung mit solchen Kriterien begründet, verhandelt über Fakten statt über Machtfragen.
Was bedeutet BATNA im Harvard-Konzept?
BATNA steht für „Best Alternative to a Negotiated Agreement“ – die beste Alternative, die Ihnen bleibt, wenn keine Einigung zustande kommt. Fisher und Ury setzen die BATNA bewusst an die Stelle einer starren Schmerzgrenze: Eine Einigung lohnt sich nur, wenn sie besser ist als diese Alternative.
Je besser Ihre BATNA, desto stärker Ihre Verhandlungsposition. Im Vertrieb gehören dazu etwa weitere aussichtsreiche Anfragen in der Pipeline, eine gute Auslastung oder andere Absatzwege. Ebenso wichtig ist die BATNA der Gegenseite: Wie aufwendig wäre für den Einkauf ein Lieferantenwechsel, und wie gut sind die Alternativen wirklich?
Die eigene BATNA lässt sich vor der Verhandlung gezielt verbessern, zum Beispiel durch zusätzliche Akquise. Ob Sie sie offenlegen, hängt davon ab, wie stark sie ist: Eine gute Alternative kann Ihre Position stärken, eine schwache behalten Sie besser für sich.
Ein häufiger Denkfehler im Vertrieb: die eigene BATNA zu überschätzen. Eine Anfrage in der Pipeline ist noch kein Auftrag. Bewerten Sie Ihre Alternativen deshalb nüchtern – mit der Wahrscheinlichkeit, dass sie zustande kommen, und dem Zeitpunkt, zu dem sie Umsatz bringen.
Wie nutzen Sie das Harvard-Konzept in der Preisverhandlung?
Im Vertrieb entfaltet das Harvard-Konzept seine Wirkung vor allem bei Preisanpassungen, Jahresgesprächen und Rahmenverträgen. Dort geht es selten nur um den Preis. Wer die Verhandlung vom einzelnen Prozentsatz auf ein Paket aus mehreren Stellschrauben lenkt, schafft Spielraum für beide Seiten.
Zwei Regeln helfen dabei. Erstens: Mehrwerte statt Rabatte verhandeln – eine Zusatzleistung kann Sie weniger kosten, als sie Ihrem Gegenüber wert ist. Zweitens: Zugeständnisse nur gegen Gegenleistung, formuliert als „Wenn …, dann …“, etwa: „Wenn Sie die Laufzeit auf 24 Monate verlängern, halten wir den Preis für das erste Jahr.“
Checkliste: Verhandlung nach dem Harvard-Konzept vorbereiten
Die Vorbereitung entscheidet beim Harvard-Konzept über den Verlauf der Verhandlung. Beantworten Sie diese sieben Fragen vor jedem wichtigen Preis- oder Vertragsgespräch schriftlich:
- Welche Interessen verfolgen wir – und welche Position wollen wir vertreten?
- Welche Interessen vermuten wir bei Einkauf, Fachabteilung und Geschäftsführung der Gegenseite?
- Welche Optionen schaffen Wert für beide Seiten, etwa Laufzeit, Menge, Zahlungsziel oder Service?
- Welche neutralen Kriterien stützen unseren Preis?
- Wie sieht unsere BATNA aus – und wie die der Gegenseite?
- Wo liegt unser Verhandlungskorridor: Einstieg, Ziel und Grenze?
- Welche Zugeständnisse sind möglich, und welche Gegenleistung verlangen wir jeweils dafür?
Wann stößt das Harvard-Konzept an Grenzen?
Das Harvard-Konzept setzt voraus, dass beide Seiten an einer tragfähigen Einigung interessiert sind. Kritische Stimmen wenden ein, dass es Machtgefälle, Emotionen und reine Verteilungskonflikte unterschätzt. Im Vertrieb zeigt sich das vor allem bei professionell geschulten Einkaufsabteilungen und in Verhandlungen, in denen nur der Preis offen ist. Die Entscheidungshilfe zeigt, wie gut sich das Konzept für typische Situationen eignet:
| Verhandlungssituation | Eignung | Worauf Sie achten sollten |
|---|---|---|
| Langfristige Kundenbeziehung mit mehreren Verhandlungsgegenständen | Hoch | Interessen erfragen, Paket aus mehreren Stellschrauben schnüren |
| Preisanpassung beim Bestandskunden | Hoch | Kostenentwicklung mit neutralen Kriterien belegen |
| Einmaliges Geschäft, nur der Preis ist offen | Eingeschränkt | BATNA klären, Korridor festlegen, Zugeständnisse nur gegen Gegenleistung |
| Ausschreibung mit festen Kriterien | Eingeschränkt | Vor der Ausschreibung Bedarf und Kriterien mitgestalten |
| Gegenüber arbeitet mit Druck und Ultimaten | Als Gegenstrategie | Taktik benennen, auf Kriterien zurückführen, BATNA im Blick behalten |
Gegen harte Taktiken empfehlen Fisher und Ury, sie zu erkennen, offen anzusprechen und über die Spielregeln der Verhandlung zu verhandeln. Ein Satz wie „Ich habe den Eindruck, wir sollen unter Zeitdruck entscheiden – lassen Sie uns klären, welche Kriterien für Sie zählen“ holt das Gespräch zurück auf die Sache.
Fazit
Das Harvard-Konzept verlagert Verhandlungen vom Feilschen um Positionen zur Frage, welche Lösung beiden Seiten dient. Seine vier Prinzipien – Menschen und Probleme trennen, Interessen klären, Optionen entwickeln, neutrale Kriterien nutzen – lassen sich im Vertrieb direkt auf Preis- und Vertragsgespräche übertragen. Die BATNA zeigt, wie viel Verhandlungsmacht Sie tatsächlich haben. Wo nur der Preis offen ist oder die Gegenseite mit Druck arbeitet, braucht das Konzept eine gründliche Vorbereitung, einen klaren Verhandlungskorridor und Zugeständnisse nur gegen Gegenleistung.
