Kurze Antwort
Gutes Feedback beschreibt ein konkretes Verhalten, benennt seine Wirkung und schließt mit einem Wunsch oder einer Frage für die Zukunft. Es kommt zeitnah, ist beobachtbar statt wertend und wird als Ich-Botschaft formuliert. Modelle wie das SBI-Modell des Center for Creative Leadership geben dafür eine einfache Struktur: Situation, Verhalten, Wirkung.
Das Wichtigste in Kürze
- Feedback bezieht sich auf beobachtbares Verhalten, nicht auf die Person oder ihre Eigenschaften.
- Das SBI-Modell gliedert Feedback in Situation, Verhalten und Wirkung und lässt sich in einer Minute anwenden.
- Ich-Botschaften machen deutlich, dass Sie Ihre Wahrnehmung schildern, nicht eine objektive Wahrheit.
- Im Vertrieb wirkt Feedback am stärksten direkt nach dem Kundentermin, solange das Gespräch noch präsent ist.
- Ein Feedbackgespräch endet mit einer konkreten Vereinbarung für den nächsten Termin.
Inhalt
Was bedeutet Feedback geben?
Feedback geben bedeutet, einer Person zurückzumelden, wie ihr Verhalten auf Sie gewirkt hat. Ziel ist nicht, ein Urteil zu fällen, sondern dem Gegenüber eine Information zu geben, die es selbst nicht hat. Wie man in einem Gespräch wirkt, sieht man von innen nur eingeschränkt. Das Johari-Fenster, ein Modell der Psychologen Joseph Luft und Harrington Ingham aus den 1950er-Jahren, nennt diesen Bereich den „blinden Fleck“.
Feedback umfasst Bestätigung und Kritik gleichermaßen. Positives Feedback zeigt, welches Verhalten beibehalten werden soll. Kritisches Feedback zeigt, wo eine Veränderung sinnvoll ist. Beides ist nur dann hilfreich, wenn es konkret ist: „Gut gemacht“ bestärkt kaum, weil unklar bleibt, was genau gut war.
Für Führungskräfte im Vertrieb ist Feedback eines der wirksamsten Entwicklungswerkzeuge. Es kostet wenig Zeit, lässt sich nach jedem Kundentermin einsetzen und setzt genau dort an, wo Verkaufsgespräche gewonnen oder verloren werden.
Welche Regeln gelten beim Feedback geben?
Feedback-Regeln sorgen dafür, dass Ihre Rückmeldung ankommt und nicht als Angriff verstanden wird. Diese sieben Regeln haben sich in der Praxis bewährt:
- Zeitnah: Geben Sie Feedback möglichst bald nach der Situation, solange sich beide Seiten gut erinnern.
- Konkret: Beziehen Sie sich auf eine bestimmte Situation, nicht auf „immer“ oder „nie“.
- Beschreibend: Schildern Sie, was Sie beobachtet haben, statt es zu bewerten oder zu deuten.
- Ich-Botschaften: Sprechen Sie von Ihrer Wahrnehmung, etwa „Ich hatte den Eindruck …“ statt „Du bist …“.
- Veränderbar: Sprechen Sie Verhalten an, das die Person ändern kann, nicht Eigenschaften oder Herkunft.
- Vereinbart: Klären Sie vorher, dass Feedback erwünscht ist, etwa durch eine feste Nachbesprechung nach Terminen.
- Unter vier Augen: Kritisches Feedback gehört nicht vor das Team oder vor den Kunden.
Wer Feedback erhält, hat ebenfalls eine Aufgabe: zuhören, nachfragen, nicht sofort rechtfertigen. Vereinbaren Sie diese Rolle im Team ausdrücklich, dann wird Feedback zur Routine statt zur Ausnahme.
Welche Feedback-Modelle gibt es?
Feedback-Modelle geben einer Rückmeldung eine feste Reihenfolge und verhindern, dass sie in allgemeine Bewertungen abrutscht. Die Modelle unterscheiden sich vor allem darin, wie stark sie auf die Zukunft ausgerichtet sind:
| Modell | Aufbau | Geeignet für | Grenze |
|---|---|---|---|
| SBI-Modell | Situation, Behavior (Verhalten), Impact (Wirkung) | Kurzes, sachliches Feedback nach einem Termin | Enthält keinen ausdrücklichen Wunsch für die Zukunft |
| Wahrnehmung – Wirkung – Wunsch | Was ich gesehen habe, wie es auf mich gewirkt hat, was ich mir wünsche | Kritisches Feedback mit klarer Bitte | Wunsch kann als Anweisung verstanden werden |
| Ich-Botschaft | Eigene Wahrnehmung und Wirkung statt Urteil über die Person | Heikle Themen, Konflikte | Allein noch kein vollständiges Feedback |
| Sandwich-Methode | Positives, Kritik, Positives | Selten; allenfalls bei unerfahrenen Feedbacknehmenden | Kritik geht zwischen den Lobpassagen leicht unter |
| Feedforward | Vorschläge für die Zukunft statt Rückblick | Entwicklungsgespräche, Vorbereitung des nächsten Termins | Ersetzt nicht die Analyse eines konkreten Fehlers |
Die Ich-Botschaft geht auf den US-Psychologen Thomas Gordon zurück, der sie in seinen Kommunikationstrainings bekannt gemacht hat. Den Ansatz Feedforward hat vor allem der Coach Marshall Goldsmith verbreitet. In der Praxis lassen sich die Modelle kombinieren: SBI für den Rückblick, ein Wunsch oder eine Frage für den nächsten Schritt.
Wie funktioniert das SBI-Modell?
Das SBI-Modell ist ein Feedback-Modell des Center for Creative Leadership, einer US-Organisation für Führungskräfteentwicklung. Es gliedert jede Rückmeldung in drei Teile: die Situation, das beobachtete Verhalten und dessen Wirkung. Die Struktur ist kurz genug, um sie direkt nach einem Gespräch anzuwenden.
- Situation: Wann und wo war es? „Im Termin heute Vormittag, als der Kunde nach dem Preis gefragt hat …“
- Verhalten: Was haben Sie beobachtet? „… haben Sie sofort einen Nachlass von drei Prozent angeboten.“
- Wirkung: Welche Folge hatte das? „Der Kunde hat danach nur noch über weitere Nachlässe gesprochen, nicht mehr über den Nutzen.“
Ergänzen Sie das SBI-Modell um eine offene Frage: „Was wäre aus Ihrer Sicht eine Alternative gewesen?“ So entwickelt Ihr Gegenüber die Lösung selbst und übernimmt sie leichter in den nächsten Termin.
Wie läuft ein Feedbackgespräch ab?
Ein Feedbackgespräch folgt einem festen Ablauf, damit es nicht zum Monolog der Führungskraft wird. Für eine Nachbesprechung nach einem Kundentermin reichen oft 15 bis 20 Minuten.
- Einstieg: Ziel und Rahmen klären. „Lassen Sie uns kurz auf den Termin schauen. Was nehmen wir mit?“
- Selbsteinschätzung: Die Person schildert zuerst ihre eigene Sicht. „Wie ist der Termin aus Ihrer Sicht gelaufen?“
- Feedback: Sie ergänzen Ihre Beobachtungen nach dem SBI-Modell, zuerst das, was gut funktioniert hat.
- Dialog: Gemeinsam klären Sie Ursachen und Alternativen. Fragen Sie mehr, als Sie erklären.
- Vereinbarung: Ein bis zwei konkrete Punkte für den nächsten Termin festhalten, nicht mehr.
Die Selbsteinschätzung zu Beginn spart Zeit. Oft benennt die Person die wichtigsten Punkte selbst, und Sie müssen nur noch ergänzen.
Feedback nach Kundenterminen: So nutzen Sie es im Vertrieb
Feedback nach Kundenterminen ist im Vertrieb der direkteste Weg, Verkaufsgespräche zu verbessern. Die Führungskraft oder ein Sales Coach begleitet einen Termin, beobachtet und gibt danach eine strukturierte Rückmeldung. Dieser Ansatz des Training on the Job verbindet Lernen und Alltag, statt sie zu trennen.
Entscheidend ist die Rollenklärung vor dem Termin. Wer begleitet, greift im Kundengespräch nicht ein, außer es ist vorher so vereinbart. Sonst übernimmt die Führungskraft das Gespräch, und das Feedback beschreibt am Ende ihr eigenes Verhalten statt das der begleiteten Person. Legen Sie zudem vorher ein oder zwei Beobachtungsschwerpunkte fest, etwa Bedarfsanalyse oder Abschlussfrage.
| Statt | Besser |
|---|---|
| „Das war schwach.“ | „Als der Kunde nach der Lieferzeit gefragt hat, haben Sie das Thema gewechselt. Er hat später noch zweimal nachgefragt.“ |
| „Sie reden zu viel.“ | „In den ersten zehn Minuten hat der Kunde zwei Fragen gestellt. Mir fehlten Ihre Fragen zu seinem Bedarf.“ |
| „Super Termin!“ | „Ihre Frage nach dem Budget kam genau zum richtigen Zeitpunkt. Der Kunde hat danach offen über Zahlen gesprochen.“ |
| „Sie müssen härter verhandeln.“ | „Den Nachlass haben Sie angeboten, bevor der Kunde danach gefragt hat. Was hätte passieren können, wenn Sie gewartet hätten?“ |
Fazit
Feedback geben heißt, beobachtetes Verhalten und seine Wirkung so zurückzumelden, dass Ihr Gegenüber damit arbeiten kann. Regeln wie Zeitnähe, Konkretheit und Ich-Botschaften schaffen die Grundlage, Modelle wie SBI oder Wahrnehmung – Wirkung – Wunsch geben die Struktur. Im Vertrieb entfaltet Feedback seine stärkste Wirkung direkt nach dem Kundentermin: mit klarer Rollenverteilung, Selbsteinschätzung zu Beginn und einer konkreten Vereinbarung für den nächsten Termin. So wird aus einer Rückmeldung eine Verhaltensänderung im Alltag.
