Situatives Führen: Die 4 Führungsstile nach Hersey und Blanchard

Was ist situatives Führen?

Situatives Führen ist ein Führungsmodell der US-amerikanischen Autoren Paul Hersey und Ken Blanchard. Sie stellten es 1969 als „Life Cycle Theory of Leadership“ vor; später setzte sich der Name „Situational Leadership“ durch. Im Deutschen ist auch vom situativen Führungsstil oder vom Reifegradmodell die Rede.

Die Kernaussage des situativen Führens lautet: Es gibt keinen Führungsstil, der in jeder Lage passt. Wirksam führt, wer sein Verhalten an die Situation anpasst – vor allem an den Entwicklungsstand der Mitarbeitenden für die jeweilige Aufgabe. Damit unterscheidet sich das Modell von Ansätzen, die einen idealen Führungsstil für alle Fälle suchen.

Situatives Führen grenzt sich auch vom Kontingenzmodell des Psychologen Fred Fiedler ab. Fiedler betrachtete den Führungsstil einer Person als weitgehend festgelegt und wollte deshalb die Situation an die Führungskraft anpassen. Hersey und Blanchard gehen dagegen davon aus, dass Führungskräfte ihren Stil bewusst wechseln können.

Welche Dimensionen hat das Modell des situativen Führens?

Situatives Führen beschreibt Führungsverhalten mit zwei Dimensionen. Die Aufgabenorientierung zeigt, wie stark eine Führungskraft anleitet: Ziele vorgeben, Abläufe erklären, Ergebnisse kontrollieren. Die Beziehungsorientierung zeigt, wie stark sie unterstützt: zuhören, ermutigen, Entscheidungen erklären, Mitarbeitende einbeziehen.

Im Vertrieb zeigt sich die Aufgabenorientierung etwa in Gesprächsleitfäden, Wochenzielen und Pipeline-Besprechungen. Die Beziehungsorientierung zeigt sich in Feedbackgesprächen, gemeinsamen Kundenterminen und Anerkennung für Fortschritte.

Aus hoher und niedriger Ausprägung beider Dimensionen entstehen vier Führungsstile. Mit wachsendem Reifegrad sinkt die Aufgabenorientierung stetig. Die Beziehungsorientierung steigt zunächst und nimmt bei hoher Reife wieder ab – im Schaubild des Modells ergibt das eine glockenförmige Kurve.

Welche 4 Führungsstile gibt es beim situativen Führen?

Situatives Führen unterscheidet vier Führungsstile, die Hersey und Blanchard jeweils einem Reifegrad zuordnen. Die deutschen Bezeichnungen variieren je nach Quelle, die englischen Originalbegriffe sind eindeutig.

• Anweisen (S1): Die Führungskraft sagt klar, was, wie und bis wann zu tun ist, und begleitet die Umsetzung eng.
• Überzeugen (S2): Sie gibt weiterhin die Richtung vor, erklärt aber ihre Entscheidungen und beantwortet Fragen.
• Beteiligen (S3): Sie entscheidet gemeinsam mit der Person, hört zu und stärkt das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten.
• Delegieren (S4): Sie überträgt Verantwortung für Entscheidung und Umsetzung und bleibt im Hintergrund ansprechbar.

Was bedeutet der Reifegrad – und wie schätzen Sie ihn ein?

Der Reifegrad beschreibt im situativen Führen, wie fähig und wie bereit eine Person ist, eine bestimmte Aufgabe zu erledigen. Fähigkeit meint Wissen, Erfahrung und Können; Bereitschaft meint Motivation und Zuversicht. Das Modell unterscheidet vier Stufen, meist als R1 bis R4 bezeichnet – R steht für das englische Readiness:

• R1: Die Person kann die Aufgabe noch nicht und ist unsicher oder wenig motiviert.
• R2: Die Person kann die Aufgabe noch nicht, ist aber motiviert oder zuversichtlich.
• R3: Die Person kann die Aufgabe, ist aber unsicher oder wenig motiviert.
• R4: Die Person kann die Aufgabe und ist motiviert und zuversichtlich.

Der Reifegrad gilt immer für eine Aufgabe, nie für den ganzen Menschen. Wer seit Jahren Großkunden betreut, kann dort R4 sein und beim Einsatz einer neuen Vertriebssoftware R1.

Praxis-Check: Reifegrad in vier Fragen einschätzen

Die folgenden Fragen gehören nicht zum Originalmodell. Sie helfen aber, den Reifegrad für eine konkrete Aufgabe im Alltag einzuschätzen:

1. Hat die Person diese Aufgabe schon mehrfach selbstständig und erfolgreich erledigt?
2. Kennt sie Ziel, Qualitätsmaßstab und Entscheidungsspielraum?
3. Wie zuversichtlich schätzt sie sich selbst ein – und deckt sich das mit Ihrer Beobachtung?
4. Wie hoch ist das Risiko, wenn bei dieser Aufgabe etwas schiefgeht?

Die dritte Frage stellen Sie am besten direkt. Weichen Selbst- und Fremdbild deutlich voneinander ab, ist genau das ein Thema für das nächste Mitarbeitergespräch.

Wie funktioniert situatives Führen im Vertrieb?

Im Vertrieb passt situatives Führen gut, weil sich die Aufgaben ständig ändern: neue Produkte, neue Zielgruppen, neue Kanäle. Eine Vertriebsleitung führt dieselbe Person deshalb je nach Aufgabe unterschiedlich – in der Neukundenakquise vielleicht eng, im Bestandskundengeschäft mit viel Freiraum.

Typische Fehler beim situativen Führen – aus Trainersicht

Situatives Führen ist schnell verstanden, aber schwer konsequent anzuwenden. In Führungstrainings zeigen sich immer wieder dieselben Fehler:

• Den Reifegrad an der Person festmachen: Wer jemanden pauschal als Selbstläufer einstuft, übersieht neue Aufgaben, bei denen diese Person Unterstützung braucht.
• Zu früh delegieren: Delegieren ohne ausreichende Reife wird zum Alleinlassen und endet oft in Frust auf beiden Seiten.
• Zu lange anweisen: Erfahrene Mitarbeitende erleben enge Vorgaben als Misstrauen und ziehen sich zurück.
• Nach Sympathie statt nach Situation führen: Der eigene Lieblingsstil wird auf alle übertragen.
• Rückschritte übersehen: Nach Umstrukturierungen, Rollenwechseln oder Rückschlägen kann der Reifegrad sinken.
• Den Stil nicht erklären: Ein Wechsel zwischen den Stilen ohne Erklärung wirkt willkürlich.

Wie gut ist das Modell belegt – und was ist SLII?

Situatives Führen ist in Führungstrainings weit verbreitet, empirisch aber nur teilweise belegt. Kritisiert werden vor allem die unscharfe Definition des Reifegrads, die nicht eindeutig begründete Zuordnung von Reifegrad und Stil und der Fokus auf einzelne Personen statt auf Teams und Organisationen. Als Denkrahmen bleibt das Modell nützlich: Es zwingt Führungskräfte, vor jeder Aufgabe bewusst zu entscheiden, wie viel Anleitung und Unterstützung nötig ist.

Hersey und Blanchard gingen später getrennte Wege und entwickelten das Modell jeweils weiter. Blanchard veröffentlichte in den 1980er-Jahren mit Kolleginnen und Kollegen die Variante SLII. Sie spricht statt von Reifegraden von Entwicklungsstufen D1 bis D4, die Kompetenz und Engagement verbinden, und nennt die Stile Directing, Coaching, Supporting und Delegating.