Führungsstile: Modelle, Vor- und Nachteile im Vergleich

Was ist ein Führungsstil?

Ein Führungsstil ist das typische, über längere Zeit beobachtbare Verhaltensmuster einer Führungskraft gegenüber ihren Mitarbeitenden. Er zeigt sich vor allem in drei Fragen: Wer trifft Entscheidungen? Wie viel Spielraum haben Mitarbeitende? Und wie stark kümmert sich die Führungskraft um Aufgabe und Beziehung?

Führungsstile werden seit den 1930er-Jahren systematisch untersucht. Frühe Modelle unterscheiden wenige, klar abgegrenzte Typen. Spätere Ansätze beschreiben Führung als Bandbreite oder machen den passenden Stil von der Situation abhängig. In deutschen Lehrbüchern finden sich außerdem die sogenannten klassischen Führungsstile – autokratisch, patriarchalisch, charismatisch und bürokratisch –, die meist auf die Herrschaftstypen des Soziologen Max Weber zurückgeführt werden.

Wichtig für die Praxis: Kaum eine Führungskraft führt in Reinform. Die Modelle sind Denkwerkzeuge, um das eigene Verhalten einzuordnen und bewusst zu verändern.

Welche Führungsstile unterschied Kurt Lewin?

Der Psychologe Kurt Lewin unterschied 1939 gemeinsam mit Ronald Lippitt und Ralph K. White drei Führungsstile: autoritär, demokratisch und Laissez-faire. Grundlage waren Experimente mit Freizeitgruppen von Kindern, die von Erwachsenen in jeweils einem der drei Stile geleitet wurden. Im Deutschen wird der demokratische Stil meist als kooperativer Führungsstil bezeichnet.

• Autoritärer Führungsstil: Die Führungskraft entscheidet allein, gibt Aufgaben und Wege vor und kontrolliert die Umsetzung.
• Kooperativer Führungsstil: Die Führungskraft bezieht Mitarbeitende in Entscheidungen ein, erklärt Ziele und überträgt Verantwortung.
• Laissez-faire-Führungsstil: Die Führungskraft greift kaum ein, Mitarbeitende organisieren sich weitgehend selbst.

Lewins Studien beschrieben unter autoritärer Leitung mehr Abhängigkeit und Spannungen in der Gruppe, unter demokratischer Leitung mehr Eigeninitiative und unter Laissez-faire am wenigsten zielgerichtete Arbeit. Die Experimente gelten heute als Pionierarbeit, lassen sich wegen kleiner Gruppen und des besonderen Rahmens aber nur begrenzt auf Unternehmen übertragen.

Was beschreibt das Kontinuum von Tannenbaum und Schmidt?

Das Führungsstil-Kontinuum von Robert Tannenbaum und Warren H. Schmidt beschreibt Führung als Bandbreite zwischen zwei Polen. Die Autoren veröffentlichten es 1958 in der Harvard Business Review. An einem Ende entscheidet allein die Führungskraft, am anderen entscheidet die Gruppe innerhalb eines vereinbarten Rahmens. Dazwischen liegen Stufen, in denen der Entscheidungsspielraum der Mitarbeitenden wächst.

Im deutschsprachigen Raum wird das Kontinuum meist mit sieben Stufen dargestellt. Die Bezeichnungen variieren je nach Quelle:

1. Autoritär: Die Führungskraft entscheidet und ordnet an.
2. Patriarchalisch: Sie entscheidet und versucht, die Mitarbeitenden zu überzeugen.
3. Informierend: Sie entscheidet, erklärt die Entscheidung und lässt Fragen zu.
4. Beratend: Sie stellt eine vorläufige Entscheidung zur Diskussion und kann sie ändern.
5. Kooperativ: Die Gruppe entwickelt Vorschläge, die Führungskraft wählt aus.
6. Delegativ: Die Gruppe entscheidet innerhalb festgelegter Grenzen.
7. Autonom: Die Gruppe entscheidet weitgehend selbst, die Führungskraft koordiniert.

Der Nutzen des Kontinuums liegt in der Feinabstufung. Statt „autoritär oder kooperativ“ fragt es: Wie viel Mitsprache ist bei dieser Entscheidung sinnvoll? Tannenbaum und Schmidt nannten selbst drei Einflussgrößen – die Führungskraft, die Mitarbeitenden und die Situation, etwa Zeitdruck oder Tragweite.

Was unterscheidet transaktionale und transformationale Führung?

Transaktionale Führung steuert über einen Austausch: Die Führungskraft vereinbart Ziele und belohnt deren Erreichen, bei Abweichungen greift sie ein. Transformationale Führung setzt auf Sinn, Vorbild und Entwicklung, damit Mitarbeitende aus eigener Überzeugung mehr leisten. Das Begriffspaar geht auf den Politikwissenschaftler James MacGregor Burns zurück, der es 1978 in seinem Buch „Leadership“ beschrieb.

Der Psychologe Bernard M. Bass übertrug das Konzept in den 1980er-Jahren auf Unternehmen und entwickelte es mit Bruce Avolio zum Full-Range-Leadership-Modell weiter. Transformationale Führung umfasst dort vier Elemente:

• Idealisierter Einfluss: Die Führungskraft handelt als glaubwürdiges Vorbild.
• Inspirierende Motivation: Sie vermittelt ein klares, attraktives Ziel.
• Intellektuelle Anregung: Sie fordert Mitarbeitende auf, Gewohntes zu hinterfragen.
• Individuelle Berücksichtigung: Sie fördert jede Person nach ihren Stärken.

Bass verstand beide Formen nicht als Gegensatz, sondern als Ergänzung. Klare Ziele und faire Anreize schaffen Verlässlichkeit; transformationale Elemente kommen hinzu, wenn Veränderung und Eigeninitiative gefragt sind. Im Vertrieb ist die Kombination alltäglich: Zielvereinbarung und Provision sind transaktional, das gemeinsame Verständnis, warum Kunden das Angebot brauchen, ist transformational.

Was ist situatives Führen?

Situatives Führen ist ein Modell von Paul Hersey und Ken Blanchard aus dem Jahr 1969, nach dem der passende Führungsstil vom Reifegrad der Mitarbeitenden für eine konkrete Aufgabe abhängt. Es unterscheidet vier Stile: Anweisen, Überzeugen, Beteiligen und Delegieren. Damit verbindet es die Stilfrage mit der Entwicklung der einzelnen Person.

Reifegrade, Stile und typische Fehler beschreiben wir ausführlich im Ratgeberartikel „Situatives Führen“. Für den Vergleich in diesem Artikel reicht der Kern: Ein Stil ist nicht gut oder schlecht, sondern passend oder unpassend.

Führungsstile im Vergleich: Vor- und Nachteile

Jeder Führungsstil hat Stärken in bestimmten Situationen und Risiken in anderen. Die Tabelle fasst die gängigen Stile zusammen:

Wie finden Sie den passenden Führungsstil?

Den passenden Führungsstil finden Sie, indem Sie ihn für jede Situation neu wählen – nicht einmal für die ganze Karriere. Hilfreich sind fünf Leitfragen, die Sie vor wichtigen Entscheidungen oder Aufgabenübergaben durchgehen:

1. Wie viel Zeit habe ich? Unter echtem Zeitdruck ist eine klare Ansage angemessen.
2. Wie hoch ist die Tragweite? Bei großen Folgen für das Team lohnt Beteiligung.
3. Wer hat das Fachwissen? Liegt es im Team, sollte das Team mitentscheiden.
4. Wie erfahren ist die Person für genau diese Aufgabe? Danach richten sich Anleitung und Spielraum.
5. Brauche ich Zustimmung oder nur Umsetzung? Wo Engagement nötig ist, wirkt Beteiligung stärker.